Les effets destructeurs du nouveau management

Paradoxe : La souffrance infuse dans les open spaces fleuris d’aujourd’hui, alors que jamais on ne s’est tant soucié de bien-être au travail. Le livre de Danièle Linhart, « la Comédie humaine au travail» (sous-titré : «De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale»), est d’un apport précieux.[1] Voilà une chercheuse du CNRS qui depuis trente ans observe les mutations sociales au travail. Pour mieux comprendre ses lois non écrites, ses faux semblants, elle se faufile dans les congrès de managers. La sociologie comme sport de combat est diversement appréciée.

Notre siècle croit dépassée l’image d’un Chaplin à califourchon sur la machine, aux heures terribles du taylorisme ? Bien à tort, nous dit la chercheuse. Elle explique comment le management contemporain peut être vu comme la poursuite du taylorisme par d’autres moyens :

Taylor apparait à bien des aspects comme le précurseur de la posture managériale qui domine  la période actuelle: se positionner au nom du bonheur des salariés, prétendre à un système équitable, juste et orienté vers le bien commun, mettre en avant les difficultés d’organisation, et de management du travail, invoquer la science, l’objectivité, la neutralité, ces attitudes ne sont pas sans rappeler bien des allégations accompagnant les discours modernes.

Un retour vers le passé s’impose pour rappeler qui fut ce Taylor qui divise la postérité. Un bienfaiteur de l’humanité  pour certains, car soucieux d’accroitre le bien-être en allégeant la tâche, en la réduisant à un geste unique et simple, à la portée de tous. Un diable pour d’autres, coupable d’avoir transformé l’homme en machine et inventé les «cadences infernales», perfectionnées ensuite par Ford et ses chaines de montage.

Frederick W.Taylor (1856-1915) est l’inventeur de ce qu’on a appelé avec «l’organisation scientifique du travail» (OST). Il cherchait une solution pour mettre un terme à l’«irréductible conflictualité» entre les patrons fâchés par la «flânerie systématique des ouvriers» et ces derniers, peu pressés d’en faire plus, compte tenu de la paye. Le travail fut décomposé et la tâche de chacun réduite à un automatisme. De cette fracture dans l’histoire ouvrière,  on a retenu la parcellisation. Mais la logique taylorienne, explique Danièle Linhart, c’est avant tout la domination, «la prise en main des ouvriers par l’organisation», et l’affaiblissement de leur savoir-faire.

Taylor nie la dimension politique du travail pour n’en retentir que la dimension technologique, économique, ergonomique ou morale afin de créer les conditions d’un consensus. Il va chercher la science qu’il présente comme neutre et objective. Il a décidé de que ce sera au patron de mobiliser cette science, ce qui suppose de déposséder les ouvriers de leur métier. Or il ne faut pas perdre de vue que détenir un métier permet d’imposer des tarifs et de faire obstacle à la volonté du patron. Ne connaissant pas le métier de ses ouvriers, le patron peine à dicter sa loi.

La question reste d’actualité : celui qui connait le travail dispose d’un atout de taille, et l’organisation scientifique est là pour donner cet atout au patron.

Taylor aura transformé des ouvriers de métiers, porteur d’un savoir-faire, en «simples» exécutants puis en consommateurs, cette révolution s’accompagnant d’une forte hausse des salaires.

Ancien ouvrier modeleur (à Philadelphie), devenu ingénieur à l’issu d’années de cours du soir, mais ouvrier tout de même, Taylor était bien placé pour étudier ses pairs et leur façon de faire. Dans le cadre de son organisation scientifique, il voulait que fussent pris en compte les besoins et qualités individuelles. Taylor trouvait efficace de stimuler les ambitions personnelles ; lorsque les gens travaillent en équipe, prétendait-il, l’efficacité individuelle de chacun tombe au-dessous du niveau de celle d’un ouvrier moins bon. Sans doute avait-il en tête l’inavouable: le groupe facilite l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de protestation et de défense, lesquelles s’affaiblissent lorsqu’un employé se trouve confronté seul à sa hiérarchie. On voit que loin d’être une calamité récente, l’individualisme, est inclus dans le plan taylorien.

Travail à la chaine ou vie de bureau contemporaine, la logique à l’œuvre est la même: affaiblir ce qui fait la force du salarié et sa ressource essentielle,  c’est à dire ce que la sociologue appelle tout au long de son livre la professionnalité. «‘’L’organisation’’ veut des  gens  qui n’oeuvrent pas en fonction de ce qu’ils estiment juste ou noble, écrit-t-elle, mais en fonction des appétits du capitalisme.»

Comment, dès lors, mettre au pas le salarié français, lequel met du cœur à l’ouvrage, cherche du sens dans ses heures ouvrables et ne renonce pas si facilement aux règles de l’art et de la solidarité ? «En s’adressant à des ressources humaines plutôt que professionnelles», répond la sociologue. Depuis les années 80, l’idée est là qu’il faut «gérer» affects, émotions, subjectivité.

Plus on insiste sur l’humanité des salariés, et moins on les prend au sérieux comme expert de leur travail, ayant leur mot à dire dans les choix organisationnels et stratégiques de leur entreprise. Ce sont toujours d’hommes et de femmes qu’il s’agit, et non de professionnels qui peuvent avoir un point de vue argumenté sur le changement proposé.

La contradiction est flagrante. Les directions affichent un slogan de velours – l’humain au cœur de l’entreprise – mais la prévalence des burn out signale que quelque chose cloche au royaume des bons sentiments:

Le drame du travail contemporain ne vient pas de ce qu’il est déshumanisant mais au contraire du fait qu’il joue sur les aspects les plus profondément humains des individus. Au lieu de s’adresser aux registres professionnels qui permettent d’établir une délimitation entre ce que ces individus engagent au travail et ce qu’ils sont, le management moderne joue sur le registre personnel des salariés.

Toujours cool, le «n+1» tend patte blanche à son salarié sur le mode l’entreprise-est-à-nous-tous-et-ton-avis-nous-intéresse. En réalité,  ce mélange des genres fragilise les gens. Sous son blanc manteau, l’orientation humanisante est dangereuse ; si l’affaire tourne mal, ce n’est plus un professionnel qui sera jugé par ses chefs mais la personne toute entière, livrée à une évaluation critique parfois fatale. Or rappelle la chercheuse, «chaque personne au travail a ses propres intérêts sur lesquels elle doit veiller, intérêts financiers mais aussi de gestion de sa santé, à savoir s’économiser physiquement et psychiquement  pour ne pas s’épuiser au travail et pouvoir durer.»

Accélération du temps

Ces observations,  Danièle Linhart les a exposées plus d’une fois, parfois à ses risques et périls. Elle se souvient d’un symposium, il y a quelques années, réunissant deux cents responsables du service public et d’entreprises privées dans un pavillon chic, non loin des Champs Elysées. Un thème, ce jour-là: le pacte de confiance. Pacte entre le client et son vendeur, pacte entre le client et son prestataire mais pacte surtout entre le salarié et sa hiérarchie. La chercheuse avait pris place sur la tribune entre deux gradés, succédant à un représentant d’Orange venu disserter sur la nécessité de «réhumaniser le travail». Parler davantage avec le personnel, être plus proche, appeler les gens par leur prénom, ne pas oublier de serrer la main – c’était à l’époque des suicidés en série.

Danièle Lihnart avait protesté contre cette comédie. Sans être hostile à une certaine chaleur, elle est soucieuse de rappeler que c’est sa professionnalité, justement, que le salarié veut voir respecter, laquelle constitue sa force et lui donne sa légitimité.

Ce jour-là, des ricanements se sont fait entendre dans l’assistance. Du parterre de DRH se sont élevées des voix pour dire que oui,  on assume  parfaitement d‘attendre du recruté un maximum d’implication, qu’un employé qui n’est pas prêt à faire allégeance n’a pas sa place dans l’entreprise. Danièle Linhart est apparue comme une sociologue marxisante au discours ringard. Souvenir vertigineux pour elle, ce jour-là  prise d’un mal qu’elle s’évertue à décrire: le syndrome du has been. Le sentiment d’être dépassé fait des ravages en entreprise et ce n’est pas non plus fortuit.

Cet argument de l’accélération infinie du temps devient une arme de guerre. Non seulement, il conduit à déstabiliser sans cesse les salariés, à brouiller leurs repères et à défaire leurs ancrages, mais il désamorce toute tentative d’analyse critique.

L’entreprise n’est pas toujours tendre avec le salarié de soixante, voire de cinquante ans, chassé par les plans sociaux. Un salarié de soixante ans qui se sent «vieux con» dans le regard de son patron quadragénaire est attaqué dans son autre ressource fondamentale: l’expérience, laquelle autorise le point de vue, la liberté d’esprit, la critique, parfois la contestation. Un vieux salarié cassé est une bombe désamorcée.

Et tant pis si le départ des anciens risque de vider l’entreprise d’une partie de sa mémoire. C’est précisément le but recherché. L’une des ruses modernes du management consiste à produire de l’amnésie. D’où le changement perpétuel et sa kyrielle de recompositions, réformes, refontes, réorganisation des espaces de travail, déménagements, sous prétexte de ne laisser personne «s’enkyster». Ce qui alimente l’amnésie, poursuit Danièle Linhart, c’est que les représentations mentales antérieures disparaissent. Où êtes-vous conflits sociaux et rapports de force ?

Distiller le doute est devenu la technique moderne d’affaiblissement de la professionnalité. A l’ère du management nappé d’humanisme et de cool, chacun est prié de donner le meilleur de lui-même, dans un cadre professionnel présenté comme bienveillant.

Le cadre, d’ailleurs, est pensé pour : en échange d’une production de chartes éthiques et de codes déontologiques, la direction demande toujours plus de loyauté, flexibilité, mobilité, engagement, attachement à la marque. Les nouveaux arrivés, pour la plupart, jouent le jeu  et ferment les yeux sur les misères faites à leurs aînés, jusqu’au jour où le milieu festif se transforme en jungle. Le débutant, devenu parent à son tour, se trouve dans l’impossibilité d’établir la frontière mentale nécessaire entre une vie professionnelle chronophage et sa maison, où il voudrait bien rentrer tôt.

On assiste à un paradoxe dérangeant, qui veut qu’au moment où on en demande de plus en plus aux salariés, engagement total et prise de risque, face à un travail de plus en plus complexe, on les plonge artificiellement dans un état de fébrilité, un sentiment de peur et d’impuissance qui tend a paralyser leur activité.

Danièle Linhart décrit ce grand malaise contemporain, qu’elle appelle «précarisation subjective du salarié» :

L’instabilité fait partie du paysage habituel des entreprises modernes qui se veulent adaptées à un monde plus fluctuant. Derrière cette image d’Epinal se cache une réalité plus aride : celle d’un certain degré de souffrance comme levier pour obliger le salarié à rendre les armes et à se transformer en relais efficace des méthodes et de la qualité de travail voulues par leur direction.

Anne Crignon, Bibliobs

Georges Vignaux

[1] Danièle Linhart, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, Editions Erès.

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A propos georgesvignaux

Directeur de recherche honoraire au Centre national de la recherche scientifique, Paris. Docteur d'Etat en linguistique et sciences cognitives (Paris7) Directeur de programmes en langage et cognition et nouvelles technologies de communication Chevalier dans l'Ordre national du Mérite

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